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供應(yīng)鏈理論和實(shí)踐最早是在工業(yè)企業(yè)中發(fā)展起來的，而零售供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和管理重點(diǎn)與工業(yè)企業(yè)的制造供應(yīng)鏈有著不小的差別，為了讓讀者能夠更好地區(qū)分兩者和理解零售供應(yīng)鏈，本章先用對比的方式來介紹。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竿ㄟ^計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、交付和逆向物流管理，將原料轉(zhuǎn)變成成品，最終交付到客戶手上，以及隨后可能發(fā)生的退貨以及逆向物流的整個鏈條。這個鏈條上既有實(shí)物的流動，即原料流向生產(chǎn)廠商，成品流向消費(fèi)地，又有信息流動，即渠道商提交訂單給生產(chǎn)廠商，生產(chǎn)廠商下采購訂單給原料供應(yīng)商;還有資金流動，即需求方出錢購買成品，成品生產(chǎn)廠商出錢購買原料。這就是供應(yīng)鏈上經(jīng)常講的實(shí)物流、信息流、資金流三流合一。筆者把從原料到成品交付到客戶手上的整個鏈條分成兩段，第一段是從“原料到成品”，稱為制造供應(yīng)鏈;第二段是從“成品到消費(fèi)地”，稱為零售供應(yīng)鏈。

制造供應(yīng)鏈

全球通用的用于定義供應(yīng)鏈運(yùn)營的模型叫作“供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型”(supply-chainoperationsreferencemodel，簡稱SCOR模型)，它是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(Supply-ChainCouncil)開發(fā)并負(fù)責(zé)支持的，適用于工業(yè)領(lǐng)域。圖2-1是單個企業(yè)的SCO模型的示例，所謂單個企業(yè)，是指沒有考慮這個企業(yè)的上游(供應(yīng)商)、下游(客戶)環(huán)節(jié)，只考慮這個企業(yè)自己內(nèi)部的供應(yīng)鏈。它把供應(yīng)鏈運(yùn)營分為五個部分，最上面是計(jì)劃，包含采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、交付計(jì)劃、退貨計(jì)劃。中間是執(zhí)行，包含尋源采購、生產(chǎn)、交付三個部分。最下面是退貨，分為兩種:從客戶退貨到生產(chǎn)工廠，以及工廠發(fā)現(xiàn)的問題原料退貨到供應(yīng)商。

零售視角

從消費(fèi)者的視角來看，假設(shè)一個理想世界的例子，商品從任何一個節(jié)點(diǎn)到下一個節(jié)點(diǎn)即刻可得，不需要時間。如圖2-2所示，一天你走進(jìn)超市，從貨架上挑選了一個商品，放進(jìn)購物車，然后付款離開商店。商店發(fā)現(xiàn)貨架上的商品少了，從后倉拿出新的商品補(bǔ)上;后倉發(fā)現(xiàn)商品少了，向配送中心下達(dá)指令，配送中心補(bǔ)了一個商品到門店;配送中心發(fā)現(xiàn)商品少了，下達(dá)指令給渠道商，渠道商補(bǔ)了一個商品到自己的配送中心;渠道商發(fā)現(xiàn)庫存少了，下達(dá)指令給品牌商，品牌商補(bǔ)了一個商品到渠道商;品牌商發(fā)現(xiàn)商品少了，下達(dá)生產(chǎn)指令給自己的工廠補(bǔ)充一件庫存。然而現(xiàn)實(shí)世界并非如此，首先生產(chǎn)需要時間，其次各個環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸也需要時間。為了保證各個環(huán)節(jié)馬上拿到現(xiàn)貨，就需要在各個環(huán)節(jié)設(shè)置庫存。像導(dǎo)言中所說的發(fā)電廠、電池和電網(wǎng)的例子，品牌商的工廠就像發(fā)電廠，流通環(huán)節(jié)中的庫存就像電池，它發(fā)揮著讓倉庫、門店有現(xiàn)貨的作用。下游環(huán)節(jié)的電池被耗盡后，上游節(jié)點(diǎn)會對它進(jìn)行充電，而工廠作為發(fā)電廠給整個系統(tǒng)充電。

制造供應(yīng)鏈與零售供應(yīng)鏈兩者對比

1.實(shí)物流

制造供應(yīng)鏈上的實(shí)物流，從原料開始。供應(yīng)商把原料發(fā)給半成品加工商，半成品加工商把原料加工成半成品，再發(fā)給品牌商的工廠，由品牌商的工廠完成成品的加工。實(shí)物流的節(jié)點(diǎn)數(shù)取決于產(chǎn)品BOM(billofmaterial，物料構(gòu)成表，在流程制造型企業(yè)中叫作配方)的層級。制造供應(yīng)鏈把分散的原料經(jīng)過加工過程轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品，是從分到總的過程。

從地點(diǎn)上看，制造供應(yīng)鏈把分布在各地的供應(yīng)商整合起來，把原料、半成品吸收到品牌商的工廠，是個收斂的過程。

零售供應(yīng)鏈上流動的往往是成品(餐飲零售除外，它往往是是食材)，但是其包裝規(guī)格有所不同。因?yàn)樯a(chǎn)批量大，成品在品牌商的倉庫里往往是以托盤、堆棧的形式存放的。為了運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性，從品牌商到渠道商的倉庫或者到零售商的倉庫，仍采用堆棧的形式。但從零售商的倉庫發(fā)往門店時，由于到門店后貨品要么入門店后倉，要么上架，門店本身面積小，因此一般會在零售商的倉庫里對批量存放的貨品進(jìn)行"解包"操作，使之成為可以在貨架陳列或者比陳列稍大一點(diǎn)的規(guī)格，通過小型卡車送到門店。從電商倉庫發(fā)往最終消費(fèi)者，包裝規(guī)格往往會更小。制造供應(yīng)鏈在車間生產(chǎn)產(chǎn)品，通過增值的生產(chǎn)活動把原料變成產(chǎn)品;零售供應(yīng)鏈在倉庫里進(jìn)行“生產(chǎn)”，把工業(yè)規(guī)格的包裝逐步分解變小，并通過揀貨、包裝把商品準(zhǔn)備好，等著運(yùn)到門店或發(fā)給客戶。

從地點(diǎn)上看，零售供應(yīng)鏈把集中在品牌商處的成品庫存，通過供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)分發(fā)到全國各地的市場上，是個發(fā)散的過程。

2.信息流

對于制造供應(yīng)鏈而言，品牌商通常預(yù)測渠道商或者一個區(qū)域的需求，而不會細(xì)化到預(yù)測某個門店的需求。品牌商將這些需求匯總生成自己的需求計(jì)劃，接著通過S&OP計(jì)劃流程，生成主生產(chǎn)計(jì)劃，再按照BOM和工藝路線以及庫存信息進(jìn)行分解，得到生產(chǎn)計(jì)劃和原料采購計(jì)劃。半成品加工商也會預(yù)測品牌商的采購量，依據(jù)這個預(yù)測去安排原料采購。這構(gòu)成了各自的“計(jì)劃信息流”。

在零售供應(yīng)鏈上，需求計(jì)劃的顆粒度會更小，從門店開始，匯總到區(qū)域、全國。

品牌商將采購計(jì)劃轉(zhuǎn)換成對半成品加工商的采購訂單，半成品加工商收到品牌商的采購訂單之后開始生產(chǎn)，同時生成對品牌商的銷售訂單，這構(gòu)成了“執(zhí)行信息流”，在零售供應(yīng)鏈上也是類似的方式，如圖2-3所示。

集成程度比較高的供應(yīng)鏈，還會有上下游的協(xié)同信息流。比如下游把自己的計(jì)劃提前分享給上游，讓上游的預(yù)測更有依據(jù)。供應(yīng)商管理庫存就是這樣的場景，生產(chǎn)商需要把自己的原料庫存量和生產(chǎn)計(jì)劃分享給供應(yīng)商。供應(yīng)商把自己可用的產(chǎn)能分享給生產(chǎn)商，生產(chǎn)商可以據(jù)此調(diào)整自己的采購和生產(chǎn)計(jì)劃。

3.資金流

品牌商(有工廠的)購買原料時，一般會和供應(yīng)商約定付款周期，比如到貨后30天內(nèi)付款。零售企業(yè)的貨到線下門店后，只要賣給客戶了，就可以拿到貨款。對于線上零售，一般在客戶收到貨并確認(rèn)收貨后，零售商就能收到貨款;客戶不確認(rèn)收貨，貨款就到不了賬。相比之下，制造供應(yīng)鏈中資金流的賬期往往會長一些，資金回籠周期相對也長一些，當(dāng)然這也取決于供需力量的對比。

品牌商、渠道商提供貨品給零售商，是零售商的供應(yīng)商。有些零售商也會用賬期之間的差異來獲取財(cái)務(wù)上的收益，比如自己的貨品賣掉了，貨款也收回來了，但由于付款的賬期較長，因此不用馬上向品牌商或渠道商付錢。這種方式使零售商有很好的現(xiàn)金流，甚至出現(xiàn)了有些零售商看起來毛利很低，但現(xiàn)金流很好甚至用來做財(cái)務(wù)投資的情況。

4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

所謂供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指供應(yīng)鏈上有多少個節(jié)點(diǎn)，各個節(jié)點(diǎn)之間怎么連接。這里我們先不展開分析供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)涵，先從宏觀上分析一下制造供應(yīng)鏈和零售供應(yīng)鏈的差別。

制造供應(yīng)鏈所涉及的節(jié)點(diǎn)有原料供應(yīng)商、半成品加工商、品牌商的工廠，同時這些節(jié)點(diǎn)都有自己的倉庫和生產(chǎn)車間。對于產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)特別復(fù)雜的，例如手機(jī)，它有屏幕、電池、芯片、PBCA板等，就有更多的原料供應(yīng)商、半成品加工商?？紤]到工業(yè)用地的成本，品牌商的工廠一般在離城市較遠(yuǎn)的地方。供應(yīng)商也會圍繞著品牌商的工廠，在附近設(shè)立工廠或倉庫，因此往往會形成產(chǎn)業(yè)集群，一個區(qū)域?qū)Ｗ⒂谝活愒匣虬氤善贰⒊善返纳a(chǎn)。這就導(dǎo)致制造供應(yīng)鏈區(qū)域性很強(qiáng)，換言之，產(chǎn)品是在相對集中的地方生產(chǎn)出來的，比如電子產(chǎn)品生產(chǎn)大多在華南。

零售供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)包含品牌商的倉庫、渠道商的倉庫、零售商的總倉、零售商的分倉、零售商的門店。零售供應(yīng)鏈圍繞最終客戶的需求，拉動門店補(bǔ)貨，進(jìn)而拉動各級倉庫補(bǔ)貨，拉動渠道商補(bǔ)貨，拉動品牌商協(xié)調(diào)生產(chǎn)資源進(jìn)行生產(chǎn)，是從總到分的過程。零售供應(yīng)鏈把產(chǎn)品分發(fā)到不同的區(qū)域，驅(qū)動它的是客戶的需求，客戶構(gòu)成了市場，市場分布在不同的區(qū)域，分散是必然的。電商的出現(xiàn)，看起來緩解了這個問題，全國各地的消費(fèi)者都可以在一個統(tǒng)一的平臺上瀏覽、購買，再由物流安排配送，但為了讓全國的客戶都能更快地拿到商品，電商仍需要在各個區(qū)域開設(shè)倉庫，也就是說雖然電商只有一個統(tǒng)一的消費(fèi)者入口，但是后端的供應(yīng)鏈也是發(fā)散的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

零售供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度取決于門店網(wǎng)絡(luò)、配送中心網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)數(shù)量和層級數(shù)量，而這些取決于市場的寬度和縱深。對于全國性零售商來說，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)需要通過類似全國總倉—區(qū)域分倉—城市倉的方式覆蓋各個區(qū)域。僅在一個城市經(jīng)營的零售商則不用這么復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一個城市倉就能搞定。

零售供應(yīng)鏈沒有產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，比如雖然西南地區(qū)和東北地區(qū)穿衣吃飯的喜好可能會有差別，但西南地區(qū)和東北地區(qū)客戶所需要的品類是差不多的，不存在一個地區(qū)只賣食品或者電子產(chǎn)品，而另一個地區(qū)只賣衣服的情況。零售供應(yīng)鏈要解決的是如何把集中的供應(yīng)地和分散的需求地連接起來，如圖2-4所示。

5.運(yùn)營模型對比

運(yùn)營模型是指將組織、流程、技術(shù)、指標(biāo)體系組合起來，開展供應(yīng)鏈運(yùn)營的流程。這兩種供應(yīng)鏈因?yàn)槟Ｊ接胁顒e，運(yùn)營模型也有著不小的差別，我們重點(diǎn)從組織和流程的角度來看。

制造供應(yīng)鏈把生產(chǎn)出的成品稱為產(chǎn)品，定語是“產(chǎn)”，表明它是被生產(chǎn)出來的，是一系列流程的產(chǎn)物，比如研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造之后得出的。零售供應(yīng)鏈更多地把產(chǎn)品稱為“商品”，產(chǎn)品和商品在實(shí)物上是同一個東西，只是站在了不同的角度來看。商品的定語是“商”，是用來售賣的“產(chǎn)品”，是站在“銷售”的角度上的。(從客戶的角度，很少有人會說，“我買了一個產(chǎn)品”，或者“我買了一個商品”，往往是說“我買了一個手機(jī)”“我買了一條褲子”“我買了一個漢堡”。消費(fèi)者這樣表達(dá)的出發(fā)點(diǎn)是，這些商品滿足了他的某一個需求。)

5.1)制造供應(yīng)鏈

制造供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煞值娇偟?，這就像打仗前把軍事物資集合起來一樣，集合得是否足夠快、效率高不高往往非常重要，構(gòu)成了其成功的關(guān)鍵要素之一。制造供應(yīng)鏈往往會更關(guān)注效率、成本和質(zhì)量，關(guān)注的指標(biāo)有計(jì)劃達(dá)成率、訂單滿足率、生產(chǎn)周期、設(shè)備的利用效率、產(chǎn)品成本、良品率等。

如圖2-5所示，這是一個典型的工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與宏觀的業(yè)務(wù)流程，即其運(yùn)營模型。從組織上來說，制造供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是組織的效率，它的管理流程明晰，制度規(guī)范多，往往要求員工服從指揮，高效執(zhí)行，不容有失，這樣可以減少溝通成本，減少浪費(fèi)，降低成本。

制造供應(yīng)鏈有三種典型的模式。1MTS(maketostock)，是指在沒有訂單的情況下，按照庫存生產(chǎn)或者稱按照預(yù)測生產(chǎn)，產(chǎn)品生產(chǎn)好了先放在倉庫里，等訂單來了再按照訂單發(fā)貨。衛(wèi)生紙、洗發(fā)水、軟飲料、包裝好的零食等大多是這種類型。MTS可以提高訂單的交付速度，壓縮交貨周期，但是要占用庫存資金。2MTO(maketoorder)，即按照訂單生產(chǎn)，是指在與客戶簽訂了購買合同之后再生產(chǎn)，比如定制的機(jī)床設(shè)備、定制的大型工業(yè)裝備等。MTO分為兩種:一種是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這時客戶只能選擇所要的數(shù)量和交貨時間，而無法改變產(chǎn)品本身的配置;還有一種是客戶根據(jù)自己的需要，進(jìn)行產(chǎn)品組件、配置的選擇，又叫CTO(configtoorder)。比如戴爾筆記本就是典型的CTO。3ETO(engineertoorder)，是指按照訂單進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)。大型定制化解決方案的設(shè)備，一般采用ETO的模式，比如通信基站設(shè)備要根據(jù)客戶的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)、配置、生產(chǎn)。

制造供應(yīng)鏈的效率取決于瓶頸工序，因此排產(chǎn)、采購都圍繞著瓶頸工序的能力開展。

5.2)零售供應(yīng)鏈

零售供應(yīng)鏈把“軍事物資”分發(fā)到各個戰(zhàn)場，戰(zhàn)場分布在各地，有大有小，有火力強(qiáng)的區(qū)域，有火力弱的區(qū)域。物資分發(fā)的有效性低、不匹配，就會導(dǎo)致打敗仗。因此“有效性”是零售供應(yīng)鏈的關(guān)鍵成功因素，體現(xiàn)在把合適的商品以合適的價格和合適的數(shù)量在合適的時間放在合適的市場，賣給合適的消費(fèi)者。既然有效性如此重要，那零售供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾谓鉀Q有效性這一問題的呢?

從組織的角度來看，零售商的組織結(jié)構(gòu)如圖2-6所示，深灰色的框表示管理領(lǐng)域，淺灰色的小框表示具體的管理職能。

圖2-6是一個典型的零售商的組織結(jié)構(gòu)，在不同行業(yè)各個部門的叫法有所不同。比如在用什么滿足客戶需求方面，服裝零售行業(yè)往往稱之為“商品管理”;在商超便利店、醫(yī)藥零售行業(yè)往往叫作“品類管理”;在餐飲連鎖行業(yè)，由于沒有商品，菜品名稱都印在菜單上，因此一般叫作“菜單管理”。在服裝零售行業(yè)“商品企劃”用來計(jì)劃用什么商品來滿足市場的管理活動;在商超便利店行業(yè)這樣的活動往往稱為“品類計(jì)劃”;而在餐飲連鎖行業(yè)則稱為“菜單計(jì)劃”，即不同季節(jié)、時間，用什么菜品滿足客戶的需求。到了采購環(huán)節(jié)，在服裝零售、商超便利店和醫(yī)藥零售行業(yè)，往往叫作“商品采購”，而餐飲連鎖行業(yè)一般叫作“原料采購”。商品采購回來后，需要適時適量地把商品放到門店里，這就需要產(chǎn)品運(yùn)營，服裝零售、商超便利店和醫(yī)藥零售行業(yè)往往稱之為“商品運(yùn)營”，而餐飲連鎖行業(yè)稱之為“菜單運(yùn)營”，即在什么時間推出什么新菜品來促進(jìn)銷售。

對于縱向一體化的零售商(產(chǎn)供銷一體化)，還需要設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)部門，負(fù)責(zé)按照確定好的商品企劃、品類計(jì)劃、菜單計(jì)劃來設(shè)計(jì)和研發(fā)產(chǎn)品。

零售供應(yīng)鏈最終要把商品賣出去，把錢賺回來，再投入資金換來庫存繼續(xù)開展銷售。要讓商品賣出去，需要客戶和商品發(fā)生接觸。客戶可以接觸的商品的多寡取決于能投入多少資金、倉庫能堆放多少商品，以及貨架(線下貨架或者線上陳列)的陳列面積。因此零售供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@著這些瓶頸安排供應(yīng)鏈的資源投入的，這與制造供應(yīng)鏈圍繞瓶頸工序有所不同。

零售供應(yīng)鏈也需要考慮成本，它是效率的體現(xiàn)，比如庫存周轉(zhuǎn)的效率、倉儲運(yùn)作的效率、物流的效率、銷售的效率，這些合起來決定了零售供應(yīng)鏈的效率。