數(shù)字金融
網(wǎng)絡(luò)營銷推廣
電商服務(wù)
“曲線救國”完成O2O閉環(huán)
與B2C或B2B不同,B2B2C的商業(yè)模式更像是“曲線救國”。由于有些商家(我們把第二個B定義成為商家,下同)直接面向C端服務(wù),要么本身就有很多存量用戶,如家政公司、4S店等,要么可以帶來很多新增用戶,如飯店、電影院等。那么有些平臺(我們把第一個B定義成為平臺,下同)就有機會通過服務(wù)這些商家來間接服務(wù)C端,進而完成兩個閉環(huán)。
以傳課網(wǎng)為例,通過在線教育平臺給傳統(tǒng)教育機構(gòu)提供線上展示、推廣、授課和招生的一些列服務(wù),收取教育機構(gòu)的基礎(chǔ)服務(wù)費、寬帶成本和定制費用,教育機構(gòu)自發(fā)將其存量的學(xué)員導(dǎo)一部分到線上付費學(xué)習(xí),而傳課對這教育機構(gòu)的這部分收入是不分成的,此為閉環(huán)之一。
當教育機構(gòu)足夠多、品牌影響力足夠大的時候,很多新學(xué)員會通過傳課平臺,成為某些教育機構(gòu)付費學(xué)員,則教育機構(gòu)的這部分收入需要和傳課平臺分成,傳課的品牌影響力越大,學(xué)員越多,分成的議價能力越強,此為閉環(huán)之二。
標準化后批量復(fù)制
B2B2C商業(yè)模式的優(yōu)點在于,一方面,一般平臺服務(wù)商家都是有償?shù)?,有比較充沛的現(xiàn)金流,不用像直接服務(wù)C端用戶的商家一樣要先燒錢;另一方面,面向C端提供服務(wù)的商家是標準化的,這也為平臺方服務(wù)的批量復(fù)制提供了前提條件。
以阿姨來了為例,嚴格意義上來講,并不是公司本身為客戶提供家政服務(wù),而是通過旗下的經(jīng)紀人,每個經(jīng)紀人擁有幾百甚至上千的阿姨資源,值得注意的是,經(jīng)紀人與阿姨來了的關(guān)系是合作關(guān)系,并非雇傭關(guān)系。而阿姨來了則實實在在是一個全方位的平臺,從線下門店提供場地、培訓(xùn)、統(tǒng)一形象和售后服務(wù),到線上推廣、數(shù)據(jù)庫等方面,每單交易成功,再和經(jīng)紀人分成,經(jīng)紀人不僅要維護好已有的存量客戶,還要不斷地拓展新客戶。
因此,雖然阿姨來了和經(jīng)紀人不是雇主和員工關(guān)系,但雙方卻是強關(guān)系,而阿姨為了找到更好的工作、提升技能以獲得更高的報酬,與經(jīng)紀人之間也是強關(guān)系。兩對強關(guān)系通過平臺,實際上綁定在了一起。
實現(xiàn)B端標準化,運營C端用戶
相比于直接面向C端用戶提供服務(wù)的模式,B2B2C也有模式上的不完整性。
第一,如果商家自己就不是標準化的,如類型分布太寬泛、體量大小不一、提供的服務(wù)參差不齊,那么即便是第一個閉環(huán)也很難完成,更別提快速復(fù)制的問題了,而直接2C就不存在這個問題;第二,商家為平臺拉C端用戶上來的時候,是生拉硬拽,還是主動上門,會直接影響用戶的留存和活躍,如果用戶上來之后又流失掉,那平臺價值會大大削減,其本身也會退化為傳統(tǒng)的B2B模式,爆發(fā)的可能性就小了很多。
商業(yè)模式是人設(shè)計出來的,說事情走多遠取決于團隊也不為過。O2O可以說是一個相當復(fù)合型的領(lǐng)域,既要對傳統(tǒng)行業(yè)有很深的積累,又要對互聯(lián)網(wǎng)有深刻的見地。
這不難理解,對于O2O的off-line部分,需要很多地推、掃街、挖供應(yīng)商和客戶的工作,這些工作是繁重而復(fù)雜的,簡單來說就是“臟亂差”,如果有在這些行業(yè)扎根多年的人,那么效率會提高一倍都不止。而對于on-line部分,如何設(shè)計產(chǎn)品,打造極致的用戶體驗,并快速迭代,是能否獲得用戶認可的重要因素。
事實證明,沒有on-line會導(dǎo)致增長乏力,沒有off-line會成為空中樓閣,但同時具備兩種基因的人是少之又少。因此,一個合理的既懂線上也懂線下的團隊對與O2O來講是一個必須的配置。在off-line向on-line轉(zhuǎn)化的過程中,通過平臺通過商家中轉(zhuǎn)一下,即先打通B2B,再打通B2C,分步驟完成兩個閉環(huán),這樣可以大大的降低風(fēng)險,提高成功率,不論是傳課還是阿姨來了都是如此。
適合B2B2C模式的行業(yè)
目前已經(jīng)由傳統(tǒng)向線上發(fā)力的行業(yè)有很多,比如家政、教育、汽車(后)服務(wù)、本地生活服務(wù)等,這些行業(yè)普遍有幾個特點:第一,集中度特別低,比如租車行業(yè)前十名的“巨頭”加在一起都不到全部市場份額的15%,第二,行業(yè)整體標準化水平比較低,比如家政行業(yè),能找得出來的有標準化培訓(xùn)體系的公司比起其他成熟行業(yè)來少得可憐;第三,具有共性的行業(yè)痛點亟待解決,比如教育機構(gòu)招生瓶頸和擴張時的模式太重。
因此,未來B2B2C的商業(yè)模式到底能走多遠,最終形態(tài)會成為什么樣我們不能妄下定論。但是,我們可以大膽參考已有的成功模式,比如去哪兒、攜程等垂直領(lǐng)域已經(jīng)成功的平臺,甚至天貓也可以入圍。它們對于商家的價值不僅在于流量,更在于為這個細分領(lǐng)域制訂了一套標準的行為規(guī)范,讓參與者按套路出牌;對于用戶,它們的價值主要在于解決了某個痛點,或是大大提高了某項事情的效率。
如果選擇B2B2C模式,可以肯定的是,其擴張速度曲線和直接2C的模式擴張速度肯定會有不同,可能2C是偏線性的,而B2B2C是曲線的。因此平臺要度過更長的積累期,積累足夠多的高質(zhì)量的商家,才有可能迎來快速的用戶增長。舉個例子來說B2B2C的增長模式,毛竹前4年也只不過長3CM,但5年后以每天足足30CM的速度生長。這樣只用6周就可以長到15米,這里瞬時間就可以變成郁郁蔥蔥的竹林。雖然看似只用了6周時間就發(fā)生了不可思議的變化。但之前的4年間,毛竹將根在土壤里延伸了數(shù)百平米。